有留意家族研究的讀者必然會記得，中大會計系同仁范博宏教授的發現（見圖），在香港及台灣發生過傳承狀況的上市公司，投資回報一般都會在交接前連續幾年下跌，只在交接後穩定或輕微回升，反映了交接為公司造成負面的影響。
王去世 台塑四寶僅微挫但追蹤台灣「經營之神」王永慶的台塑四寶（南亞、台塑、台塑化、台化）的回報（見圖），只見到它們在過去數年持續上升，驚奇的是在去年10月以91歲高齡辭世後的過去半年間，回報只有輕微下挫，反映了承傳的狀況及他的猝然逝世，都未有影響到公司的價值。
須知道，王仍有幾十億元資產未有納入各種傳承機制，生前未立遺囑，而他有3房共9名子女，再加3名私生子女在他死後要求確認身份。在如此混亂的情況下，若 果台塑的價值為市場所肯定，那麼王在實現「永續經營」這願望時應該有其獨到之處。上星期有兩位美國的專家（Lansberg & Gersick），指出華人家族企業的傳承，要處理上一代放手、下一代接手及管治機理的問題，讓我們看看王氏的處理方法，能否向以家族信託，再加家族議會 等機制的「教科書」處理方式，提供另一些可能。
王永慶艱辛創業，事事躬親，相信凡事必需要尋根究柢，他為公司各種營運，制定「標準操作步驟」，以至用磚頭築牆都有既定的程序。制度確立後，公司的營運得以超越人治，各種專門人才亦可以發揮所長，有伸展抱負的機會，公司競爭力強；業務亦得以壯大。
台塑四寶的業務基本上涵蓋石化業的整條價值鏈，業務互補，股權上則採取了「交叉持股」，4間企業各持其他3間的重大股份，外人難於在場外收集，進行收購。王氏成功以後，積極回饋社會，與弟弟王永在以父親之名成立長庚醫院，先後把各間台塑企業的大量股份注入以「慈善信託」成立的長庚醫院作為財產，提供充
足的資源，贈醫施藥，亦間接令長庚醫院成為台塑四寶外的單一最大股東。
專才掌權 輔助家族成員王培養接班人也有其獨到之處，隨着企業成長，很多忠心的專才成為公司握實權的管理層，出任各企業的董事。大部分子女皆完成高等教育，加入了台塑的都從低做 起，好幾位又能自立門戶-作為HTC流動電話創辦人的王雪紅，就是一個好例子。專業管理人員不但擔當了營運角色，而且以他幾年前成立的7人策略會為例，在 內的3名資深員工，更可以輔助家族成員甚至協調利益。
至於「放手」方面，在網上流傳的信上，王向子女說道：財富不可帶走，創富目的在於回饋社會，要求子女認同他的哲學，讓台塑永續地貢獻社會。
王氏在放手、接手及管治都作了周詳計劃，設立遺囑不知會否是計劃之一。觀乎王在60多歲開始精心部署，不少已過退休之齡的中港企業家，是否應該即時行動呢？
撰文:區玉輝 中文大學管理系副教授、中大MBA課程及中大創業研究中心副主任
