有留意家族研究的读者必然会记得，中大会计系同仁范博宏教授的发现（见图），在香港及台湾发生过传承状况的上市公司，投资回报一般都会在交接前连续几年下跌，只在交接後稳定或轻微回升，反映了交接为公司造成负面的影响。
王去世 台塑四宝仅微挫但追踪台湾「经营之神」王永庆的台塑四宝（南亚、台塑、台塑化、台化）的回报（见图），只见到它们在过去数年持续上升，惊奇的是在去年10月以91岁高龄辞世後的过去半年间，回报只有轻微下挫，反映了承传的状况及他的猝然逝世，都未有影响到公司的价值。
须知道，王仍有几十亿元资产未有纳入各种传承机制，生前未立遗嘱，而他有3房共9名子女，再加3名私生子女在他死後要求确认身份。在如此混乱的情况下，若 果台塑的价值为市场所肯定，那麽王在实现「永续经营」这愿望时应该有其独到之处。上星期有两位美国的专家（Lansberg & Gersick），指出华人家族企业的传承，要处理上一代放手、下一代接手及管治机理的问题，让我们看看王氏的处理方法，能否向以家族信托，再加家族议会 等机制的「教科书」处理方式，提供另一些可能。
王永庆艰辛创业，事事躬亲，相信凡事必需要寻根究柢，他为公司各种营运，制定「标准操作步骤」，以至用砖头筑墙都有既定的程序。制度确立後，公司的营运得以超越人治，各种专门人才亦可以发挥所长，有伸展抱负的机会，公司竞争力强；业务亦得以壮大。
台塑四宝的业务基本上涵盖石化业的整条价值链，业务互补，股权上则采取了「交叉持股」，4间企业各持其他3间的重大股份，外人难於在场外收集，进行收购。王氏成功以後，积极回馈社会，与弟弟王永在以父亲之名成立长庚医院，先後把各间台塑企业的大量股份注入以「慈善信托」成立的长庚医院作为财产，提供充
足的资源，赠医施药，亦间接令长庚医院成为台塑四宝外的单一最大股东。
专才掌权 辅助家族成员王培养接班人也有其独到之处，随
