每日激勵
向人大建議：提案成果大盤點
——頭腦風暴（四）[梁芷媚] 2009-05-29 20:49:44| 分類： 企業管理 | 背景資料在【開一萬年都解決不了問題的會議——頭腦風暴（三）】裡，我談到，在通常的會議中，與會者大部分時間都耗在別人的問題上，錙銖必較、針鋒相對、義憤填膺，會議越開越激憤，情緒越來越高漲，理由越找越多，責任越推越遠，最後的結論歸結起來就是自己的無辜且無助。這幾乎是所有低效會議的通病。作為會議主持人，我的責任是組織大家一起為業務下滑提供可實施的改善方案。因此，我必須扭轉這個局面，主導會議的未來走勢。解決問題的三大理念首先，針對大家提出來的導致業務下滑的諸多問題、原因，在下一步討論解決方案前，我會先強調指出：別指望永久性地解決所有的問題；活著就意味著要解決問題，而成長則意味著你能解決更大的問題；不要帶著問題，而要帶著解決問題的方案、辦法去找上司。分配資源的兩個思維工具因為資源有限，要想解決所有問題是不可能的，有限的資源到底應該放在哪裡？我先出具一個坐標軸，帶領大家按內部、外部、可控、不可控幾個指標將問題分類，分出業務部內部可控的問題——這些問題往往有好幾個；再出具一個坐標軸，帶領大家按照可行性和影響力的大小將業務部內部可控的問題排序，最後找到了大家公認的可行性最大，同時影響力最大的事項。“高效會議”的慘敗很多會議也許開到這裡就差不多可以勝利閉幕了，當大家找到問題的癥結，達成共識後，老闆一聲令下：用最快的速度把所有這些問題解決，擺平這件事！於是乎，大家信誓旦旦、眾志成城地拍胸脯向老闆承諾：行！沒問題！保證完成任務！然後就各奔東西了。想繼續知道這次“高效會議”的結果嗎？結果是大家回到工作崗位後，一頭紮到各自的本職工作裡，日理萬機，鞠躬盡瘁，也許早就忘了會議上承諾的事情。N久之後，老闆突然心血來潮，想瞻仰一下自己“高效會議”的戰利品。結果，追問之下發現，所謂“高效”與“低效”的結果竟無二樣，會議成果根本就沒能夠得到實施，惟有吐血——將敗因歸為執行力問題！又或許，好一點的會議結束後責令一個總責任人負責督促、追蹤，這個人倒也真是非常認真、負責地追著其他各部門配合執行。但是，會議一過，其他部門的人根本不配合，藉口太多，把這件事排在了永遠解決不了的第九位——團隊協作問題！也許……總之，“高效會議”的結果也是不了了之！向人大建議：提案成果大盤點什麼是成功的會議？成功的會議有四大標準：會而有議（議題）、議而有決（決策）、決而有行（行動）、行而有果（結果、效果）。什麼是失敗的會議？失敗的會議也分為四等：一等失敗的會議--會而不議：沒有議題，或者跑題，會議開了半天，上至天文，下至地理，信口雌黃、痛快淋漓；（有些企業會定期開務虛會或懇談會，除外）二等失敗的會議--議而不決：議題雖然明確，卻是問題一大堆。每個人都是提問題的高手，以為全世界只有自己眼睛雪亮，只有自己知道問題所在，只要提出問題了就算盡責了，至於怎樣解決，那是你們的事兒——真的就以為“指出問題是解決問題的一半”；三等失敗的會議--決而不行：議題明確，指出問題的同時也有決策，但這個“決策”基本就是一句空話，類似“要加強凝聚力”、“要做好成本控制”、“要抓好產品品質”、“要加快研發速度”、“要消滅安全隱患”…… 很多老闆都喜歡做這種“決策”，大會小會不斷強調，耳提面命，口口聲聲說重視，但從不投放資源，也不要求下屬提出操作方案，仿佛這類“決策”只要擺正心態就能做到……四等失敗的會議--行而不果：有議題，有決策，也有行動方案，費了不少人力物力財力，動用了不少資源，但可操作性差，或者沒有跟進，最後問題還是解決不了。衡量一個會議是否成功，不僅僅是看決策有多英明果斷，也不是看會議的派頭有多大，是否“隆重開幕”、“隆重閉幕”，而是看結果——問題解決得怎樣？我曾經向一位人大代表建議：每屆人大召開之前，能否讓媒體來個上屆人大提案成果大盤點——報導一下上屆人大提案的落實情況，有些提案為何落實不了、遇到什麼難題、下一步的計畫等等。衡量會議是否“勝利閉幕”，要用成果來說話。專案範本化當我帶領大家把著眼點放在先找到內部可控的問題，然後按可行性與影響力的大小排序後，接下來就是找出其中能用較小的成本取得較大效果的解決方案——這個方案的策劃才是這次會議的核心——某種意義上說，到這個時候，會議才算是正式開始了。當一個決策出來後，如何落實，才是會議的關鍵。我出具了一個《業務改善措施建議表》，內容包括：具體步驟、資源需求、效果評估、成本估計、實施時間表、負責人等；這個表看似簡單，但填寫起來卻不簡單。比較難填寫的是“具體步驟”，因為很多人自己做事沒問題，但要把做事的流程分解出來卻很難。如何把“具體步驟”寫清楚，做到具體化、細化。標準是：一個缺乏經驗的新手只要照著計畫安排做，也能把事情做下來。細化的好處在於：以後再做類似的工作，只需在這基礎上略做調整，便可減少許多重複性工作。當《業務改善措施建議表》做完之後，餘下的便是執行的問題。因為步驟清晰、所需資源和成本明確，不但執行簡單，監管跟進也容易。這個《業務改善措施建議表》，就是我在博文【企業的管理瓶頸及解決之道：四流改造與四化建設】裡提到的四化之一：“專案範本化”。當我帶領學員完成了《業務改善措施建議表》後，模擬會議才算結束。當然，我的《會議經營》的培訓還遠遠沒有結束，我要求各部門提出三個亟待解決的問題，用剛剛所教的工具來解決部門的實際問題。在解決企業實際問題的時候，學員們會看到，哪怕我是一個外行，不瞭解他們的行業，也未必清楚他們的業務，但我依然可以使用這些工具和方法論給予點評和指導意見，體現了“只要方法得當，外行可以領導內行”的可操作性。後記助手向企業推薦我的《會議經營——頭腦風暴》課程時，不時會遭到質疑：開會本是很簡單的事，企業幾乎天天開，居然需要費時費力地教授兩天？！這時，助手往往需要解釋很多：梁老師的課程不單是教理念，關鍵是教工具、教用法，教是很容易的事，但讓學員掌握卻需要時間來練習，而這種練習是拿企業實際存在的問題來練習，一方面幫助學員認同理念、掌握工具，另一方面還能在培訓中幫助企業解決實際存在的問題，一舉多得……版權聲明：轉載梁芷媚—商業故事請保留作者姓名及出處：http://liangzhimei-2008.blog.163.com
