每日激励
向人大建议∶提案成果大盘点
——头脑风暴（四）[梁芷媚] 2009-05-29 20:49:44| 分类∶ 企业管理 | 背景资料在【开一万年都解决不了问题的会议——头脑风暴（三）】里，我谈到，在通常的会议中，与会者大部分时间都耗在别人的问题上，锱铢必较、针锋相对、义愤填膺，会议越开越激愤，情绪越来越高涨，理由越找越多，责任越推越远，最後的结论归结起来就是自己的无辜且无助。这几乎是所有低效会议的通病。作为会议主持人，我的责任是组织大家一起为业务下滑提供可实施的改善方案。因此，我必须扭转这个局面，主导会议的未来走势。解决问题的三大理念首先，针对大家提出来的导致业务下滑的诸多问题、原因，在下一步讨论解决方案前，我会先强调指出∶别指望永久性地解决所有的问题；活著就意味著要解决问题，而成长则意味著你能解决更大的问题；不要带著问题，而要带著解决问题的方案、办法去找上司。分配资源的两个思维工具因为资源有限，要想解决所有问题是不可能的，有限的资源到底应该放在哪里？我先出具一个坐标轴，带领大家按内部、外部、可控、不可控几个指标将问题分类，分出业务部内部可控的问题——这些问题往往有好几个；再出具一个坐标轴，带领大家按照可行性和影响力的大小将业务部内部可控的问题排序，最後找到了大家公认的可行性最大，同时影响力最大的事项。“高效会议”的惨败很多会议也许开到这里就差不多可以胜利闭幕了，当大家找到问题的症结，达成共识後，老板一声令下∶用最快的速度把所有这些问题解决，摆平这件事！於是乎，大家信誓旦旦、众志成城地拍胸脯向老板承诺∶行！没问题！保证完成任务！然後就各奔东西了。想继续知道这次“高效会议”的结果吗？结果是大家回到工作岗位後，一头扎到各自的本职工作里，日理万机，鞠躬尽瘁，也许早就忘了会议上承诺的事情。N久之後，老板突然心血来潮，想瞻仰一下自己“高效会议”的战利品。结果，追问之下发现，所谓“高效”与“低效”的结果竟无二样，会议成果根本就没能够得到实施，惟有吐血——将败因归为执行力问题！又或许，好一点的会议结束後责令一个总责任人负责督促、追踪，这个人倒也真是非常认真、负责地追著其他各部门配合执行。但是，会议一过，其他部门的人根本不配合，藉口太多，把这件事排在了永远解决不了的第九位——团队协作问题！也许……总之，“高效会议”的结果也是不了了之！向人大建议∶提案成果大盘点什麽是成功的会议？成功的会议有四大标准∶会而有议（议题）、议而有决（决策）、决而有行（行动）、行而有果（结果、效果）。什麽是失败的会议？失败的会议也分为四等∶一等失败的会议--会而不议∶没有议题，或者跑题，会议开了半天，上至天文，下至地理，信口雌黄、痛快淋漓；（有些企业会定期开务虚会或恳谈会，除外）二等失败的会议--议而不决∶议题虽然明确，却是问题一大堆。每个人都是提问题的高手，以为全世界只有自己眼睛雪亮，只有自己知道问题所在，只要提出问题了就算尽责了，至於怎样解决，那是你们的事儿——真的就以为“指出问题是解决问题的一半”；三等失败的会议--决而不行∶议题明确，指出问题的同时也有决策，但这个“决策”基本就是一句空话，类似“要加强凝聚力”、“要做好成本控制”、“要抓好产品品质”、“要加快研发速度”、“要消灭安全隐患”…… 很多老板都喜欢做这种“决策”，大会小会不断强调，耳提面命，口口声声说重视，但从不投放资源，也不要求下属提出操作方案，仿佛这类“决策”只要摆正心态就能做到……四等失败的会议--行而不果∶有议题，有决策，也有行动方案，费了不少人力物力财力，动用了不少资源，但可操作性差，或者没有跟进，最後问题还是解决不了。衡量一个会议是否成功，不仅仅是看决策有多英明果断，也不是看会议的派头有多大，是否“隆重开幕”、“隆重闭幕”，而是看结果——问题解决得怎样？我曾经向一位人大代表建议∶每届人大召开之前，能否让媒体来个上届人大提案成果大盘点——报导一下上届人大提案的落实情况，有些提案为何落实不了、遇到什麽难题、下一步的计画等等。衡量会议是否“胜利闭幕”，要用成果来说话。专案范本化当我带领大家把著眼点放在先找到内部可控的问题，然後按可行性与影响力的大小排序後，接下来就是找出其中能用较小的成本取得较大效果的解决方案——这个方案的策划才是这次会议的核心——某种意义上说，到这个时候，会议才算是正式开始了。当一个决策出来後，如何落实，才是会议的关键。我出具了一个《业务改善措施建议表》，内容包括∶具体步骤、资源需求、效果评估、成本估计、实施时间表、负责人等；这个表看似简单，但填写起来却不简单。比较难填写的是“具体步骤”，因为很多人自己做事没问题，但要把做事的流程分解出来却很难。如何把“具体步骤”写清楚，做到具体化、细化。标准是∶一个缺乏经验的新手只要照著计画安排做，也能把事情做下来。细化的好处在於∶以後再做类似的工作，只需在这基础上略做调整，便可减少许多重复性工作。当《业务改善措施建议表》做完之後，馀下的便是执行的问题。因为步骤清晰、所需资源和成本明确，不但执行简单，监管跟进也容易。这个《业务改善措施建议表》，就是我在博文【企业的管理瓶颈及解决之道∶四流改造与四化建设】里提到的四化之一∶“专案范本化”。当我带领学员完成了《业务改善措施建议表》後，模拟会议才算结束。当然，我的《会议经营》的培训还远远没有结束，我要求各部门提出三个亟待解决的问题，用刚刚所教的工具来解决部门的实际问题。在解决企业实际问题的时候，学员们会看到，哪怕我是一个外行，不了解他们的行业，也未必清楚他们的业务，但我依然可以使用这些工具和方法论给予点评和指导意见，体现了“只要方法得当，外行可以领导内行”的可操作性。後记助手向企业推荐我的《会议经营——头脑风暴》课程时，不时会遭到质疑∶开会本是很简单的事，企业几乎天天开，居然需要费时费力地教授两天？！这时，助手往往需要解释很多∶梁老师的课程不单是教理念，关键是教工具、教用法，教是很容易的事，但让学员掌握却需要时间来练习，而这种练习是拿企业实际存在的问题来练习，一方面帮助学员认同理念、掌握工具，另一方面还能在培训中帮助企业解决实际存在的问题，一举多得……版权声明∶转载梁芷媚—商业故事请保留作者姓名及出处∶http://liangzhimei-2008.blog.163.com
