每日激励
彼得原理
劳伦斯・彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一书 银行中有一个怪制度，就是服务好的行员就会升迁做主管到後面盖图章，而服务不好的行员，因为升不了官，继续留在第一线服务客户。结果，在第一线服务客户的，要嘛就是没经验的新手，不然就是表现不好的老员工，凡是第一线表现良好的员工，就被调成第二线的主管，从此不再面对客户。 软体公司好像也是如此，举凡程式写得好的程式设计师，就会升任为经理，而程式写不好的员工，因为无法升迁，留在基层继续写程式。结果，留在基层写程式的，要嘛就是新手，不然就是程式写不好的程式设计师。凡是表现良好的程式设计师，就被调任成主管。从此不再写程式。 如果这个现象再发展下去，就是做得杰出的经理，将会升官成副总，不再继续做经理。而继续做经理的，多半是做不好现职而无法升迁的人。这样下去，一个稳定的组织，每个位置都是升不上去，或是不适任现职的人。 这个现象早在劳伦斯・彼得（Laurence J. Peter）於1969年出版的「彼得原理」一书就发现了，也就是人们会因为自己的能力特质限制，升迁到一个无法胜任的位置就停住了，导致稳定组织中到处充满不适任的人。彼得原理告诉我们，企业不应该以升迁做为奖励的方式，於是，好的银行行员可以继续做行员，但是待遇需要比照经理。好的程式设计师可以继续留在基层写程式，待遇甚至可以比照副总。如此一来，彼得原理的现象就可以稍微解除。 不过，当经理人所在的组织仍以升迁做为奖励途径的话，就要注意每次的升迁，都代表著自己能力与特质的改变。通常基层员工之所以优秀是因为他注意琐碎事务的逻辑关系，但高阶主管之所以成功是因为他强调直觉的人际关系。如果升迁後自己的特质没有改变，自己可能就是下一个彼得原理的产物。或许，对一个升迁的经理人，要记住: 「换了位置，一定要换脑袋」。 在组织中，不同阶层的人应该有著不同的脑袋。听说有一位贵妇到一家精品店买东西，买回去觉得不适合，第二天来退货，不料基层店员说，我们公司的政策是货既售出、概不退还，是不接受退货的。这位贵妇搞不过这位店员，就大声嚷嚷说要你们老板出来。这位老板在後台听见了，一见这位贵妇是大户，急忙出来，并马上就改口说，退，当然退，谁说不可退货的。这位店员还很生气的跟老板说，你怎麽这麽搞不清楚，你不是才告诉我们不接受退货的。 谁才是搞不清楚的人? 基层员工的脑袋通常是「搞不清楚的清清楚楚」，搞不清楚的是不知老板的想法，清清楚楚的是做事的细节。员工没有错，只是搞不清楚为什麽要那做。 公司有标准作业程序，但那是应付公司的标准状况，眼看的就要得罪一位公司重要的客户，这不是标准状况，当然不适用标准作业程序。「搞不清楚的清清楚楚」的人最爱说按规定要如何。基层经理人应该按制度来做事，只是他们搞不清楚，组织不是为制度而存在，应该是制度是为企业组织而存在。 当你升迁成中阶主管时，你的脑袋就要变成「搞得清楚的清清楚楚」。你要先搞清楚老板的想法，再去清清楚楚的做事。如果你凡事按制度来，你就是彼得原理的产物。中阶主管知道，制度不是目的，制度是帮助企业完成使命的工具，当老板的意见与制度不一致时，通常改的是制度，而不是老板的想法。听起来很狗腿，企业中不正是有能力又狗腿的人升官吗? 当你有机会成为高阶主管，你就要学习「清清楚楚的搞不清楚」。清清楚楚的是企业的方向，搞不清楚的是对人对事的细节。高阶主管面对的情境常常不是标准状况，搞不清楚是给自己留弹性，但是心里却是清清楚楚的在盘算。他们知道「难得糊涂」的重要，得饶人处且饶人，和气不就生财了嘛。 资料来源∶网络流传
Back
