每日激励
30/70原理
我是不是属於公司30％的重要资产员工!? 这两周以来，我替一家国内高科技公司招聘他们的薪资管理部经理，在成堆的应徵者中，我挑选了五位，分别进行面谈，其中两人非常有意思，让我印象深刻。 当中一位Ａ君原先是在某大型汽车公司做教育训练的，我问他∶「为什麽要来应徵这个工作？」他告诉我说∶「想历练ＨＲ（人力资源）的各个功能，因为已经做过招募、训练的工作，接下来便是薪资管理。」 我心想，「很不错！有职涯规划的概念。」 当我再问他，「上一个工作最有成就感的是什麽？」 他回答我说，「当自己安排了很多给同仁学习成长的课程时，同时本身也因此听了很多课，感觉上像是读了一个企管研究所，让我觉得很有成就感。」听到这样的答覆，给了我一个「好学」的观感。 我又问他说，「那你觉得最没成就感的是什麽？」他皱了皱眉头说，「我安排课程很辛苦，内容不但丰富，而且讲师也很优秀，可是大家都不来上课。最後要去拜托 他们来，他们不但上课不专心，还对我们说，上了没用，浪费时间。然而，这些课程都是在总经理及高阶主管讨论後，认为有需要开的课。」听完後，我暗自以为， 这也太不客户导向了吧！不了解员工需求，难怪事倍功半。我接著问，「准备如何做好薪资管理的业务？」 他回答我，「薪资管理首重公平，都是患不均而不是患贫，所以要先建立一个周延且公平的制度，然後按制度来执行。」 我心想，「这样的回答中规中矩，不会犯错，但也了无新意！」 另一个则是从美国回来的Ｂ君，原本在矽谷一家系统软体公司负责教育训练。我同样问她，「为什麽要来应徵这个工作？」 她回答我说，「因为丈夫回台湾创业，所以我也跟著回来，其实我非常满意在那边的生活与工作。」 听她这样的答覆，我再问她，「那你为什麽要从教育训练转到薪资管理？」 她告诉我说，「对於教育训练已经很有心得，接下来想花一年时间，实践在薪资理上所学的理念。於是我便问她∶「上个工作最大的成就感为何？」 她笑笑说，「我在短短两年内，就将教育训练部门从三个人减为只剩我一个人，此外预算也减为一半，成效却比以前更好。」 我不禁问她∶「如何做到的？」 她不加思索立即回答我说，「因为我根本就不主动办训练课程。」我一听，心中直想著「太有意思了！」 於是我接著问，「那公司要你负责教育训练做什麽？」 她一副沉著的神态，淡淡地说∶「教育训练的目的，是要员工的能力获得成长，并不表示一定要排很多训练课程，只要能够使员工成长，我就算是达到任务了！」这样的回答相当合逻辑，也很有创意，因此我继续问她∶「那你的做法是什麽？」 她整理了一下思绪，开始对我说道，「我呢！刚接这项职务时，发觉我们往往花了很多时间去安排讲师、课程，做内部的课程广告，鼓励大家来上课；结果反应冷淡，很少人乐意前来，而我们却早已经为规划及安排这些课程累得半死！」 她接著严肃地说，「所以呢！我马上停止所有的课程安排，只继续做两种课程。」 不等我开口问，她便继续说道，「首先是新进员工的训练，我把所有课程内容全部放在Internet上，当新员工报到时，我便告诉他们自己上网去研读，并且 两周後考试，若不及格便解雇，但是在这两周内有任何问题都可以随时来问。事後发觉，每个人都可以考高分。」 她理所当然地说，「既然，他们自己读，就可以考到高分，那我为什麽要安排上课！」她兴致勃勃又告诉我说，「另外，我还会安排每季安排一次类似郊游、露营、 泛舟、攀岩等活动，把平日很难聚在一起的管理阶层，藉由这样的机会培养他们团队的气氛。我发觉效果很好，大家都乐於参加，回来後工作气氛好，大家士气高 昂，自然生产力也相对提升。」 「至於其他，我根本就不主动安排课程，等到员工自己有需要时，利用外面训练机构找到相关课程，就可以申请公司补助付费。」「我呢！只会问他们几个问题， 『你目前在负责什麽职务，执行什麽任务？』『为了要有效完成，你需要什麽才能？』『你下一步要往哪里发展？需要事先培养哪些才能 ？』『去上那个课，能够培养哪些才能？』这些回答若能符合上课的内容，而且他们主管也同意的话，我则乐於帮他报名，否则免谈！」 她接著又说，「自从，我把教育训练部门改变後，工作量顿时减少，所以只需要我一个人。」我听完她的回答，便想知道她打算如何做一位薪资管理部经理？没想到，她告诉我，打算一年内，把这个工作所有事务处理性质的工作，让它消失掉。 「怎麽做呢？」我问她。 「将这些处理流程电脑化，或者是外包，最後只需要留一个人做策略性的规划就可以了！」她胸有成竹地看著我说道。 至於策略性的规划指的是什麽？ 她向我解释∶「所谓薪资管理，我认为公司理应只有少部分员工（约10％到30％）是公司的资产，而薪资管理便是针对那些员工所做的。如何利用薪资管理的办法，留住那些员工，并使之乐於为公司效力，这是我要花心思的。」 「至於其他的员工，则依照规定来办理，既然是依照规定，那麽这些流程及工作，自然可以电脑化或外。」她很自信地如此说著。 当然，我心里属意的是Ｂ君，我也如实地向我的客户推荐Ｂ君，告知他们Ｂ君的特点－有革命性的改革做法，但也怕会引起一些组织内的混乱。我的客户尚未做出任 何决定，可能他也正陷入长考。各位看倌若你是这家科技公司的总经理，你会选择Ａ君或Ｂ君做为你下一位薪资管理部的经理？ ＰＳ∶我看完後得到的启示是-- 1.许多事情可用简单化来处理，大量的例行性事务尽可能电脑化或外包处理，多花时间在策略性及创造性的规划上。 2.每半年大家最头痛的打考绩与调薪，也可简化成只挑出30%属於公司重要资产的员工? A好好认真处理与奖励，以留住人才，剩下的70%员工则交由电脑依公司规定的公式公平处理，既简单又有效益。 不知道你的读後心得是什麽？是否有革命性创新的看法？！ 员工路人甲∶我看完後得到的启示却是──如果你发现你很努力却仍沦为公司的70%，又可以─1.更努力，期待哪一天电脑出错时将你重新归类为30% 2.离职 ，这样你会有机会变成别家公司的30%身为系统工程师的经验告诉我，已经丢入电脑处里的资料绝少会被重新检阅，除非系统出什麽大差错，换言之，一但沦为70%的人，以後你继续属於70%的机率远比你能翻身的机率大得多。 年底又到了，不知你今年的升迁是前30%，还是後70%呢？ 资料来源∶网络流传
